Откуда пришел термин корпоративная культура

Что такое корпоративная культура организации

Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен многим: прежде всего, это сфера, охватывающая отношения внутри рабочего коллектива, вопросы фактического лидерства в нем, принятие значимых решений, психологический микроклимат. Вместе с тем четко сформулировать, какая именно корпоративная культура имеет место в той или иной организации, определить ее составляющие, вид, бывает не так просто. Необходимость этого обусловлена тем, что корпоративная культура влияет на производительность труда в организации, в конечном итоге оказывая влияние на экономические показатели. Руководитель, способный анализировать уровень корпоративной культуры, ненавязчиво корректировать ее, при необходимости совершенствовать и направлять, всегда оказывается в выигрыше.

Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

  • преставления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;
  • моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;
  • поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;
  • стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др);
  • информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);
  • механизмы контроля;
  • особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);
  • механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;
  • традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
  • внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
  • мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Корпоративная культура существует, как явление неформальное, в любом коллективе, однако в последнее время многие крупные фирмы закрепляют элементы корпоративной культуры в локальных актах.

Элементы культуры организации, сочетаясь между собой, образуют ее различные типы.

Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

  1. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
  2. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
  3. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
  4. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Кстати говоря! Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

  1. К. власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
  2. К. ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
  3. К. задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
  4. К. индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

  1. Клановая к., носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
  2. Адхократическая к. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
  3. Рыночная к. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
  4. Иерархическая к., носит название также бюрократической. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой КК высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила.

Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой КК является персонал организации. Культура организации оказывает на него свое влияние. В связи с этим принято подразделять КК по видам.

Различают следующие КК:

  • авторитарно-директивную, либерально-попустительскую, коллегиально-демократическую – по преобладающему стилю руководства;
  • стабильную и нестабильную – по уровню стабильности;
  • интегрированную и дезинтегрированную – по тому, насколько личные интересы работников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общеорганизационные цели;
  • личностно и функционально ориентированную – по признаку предоставляемых работнику возможностей для его личного, карьерного роста.

Каждый вид КК имеет свои положительные и отрицательные черты. Например, в организации, где работнику предоставлены широкие возможности для личного роста, растет его заинтересованность в результатах труда. В то же время функционально ориентированная КК обеспечивает бесперебойное выполнение плановых показателей работы, выполнения стоящих перед фирмой в целом задач.

В общем случае положительная КК представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе.

Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

  • отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
  • высокая текучесть кадров;
  • возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель способен построить в своем коллективе такую корпоративную культуру, которая будет учитывать особенности фирмы и давать наибольший экономический эффект.

Формировать КК «с нуля» приходится достаточно редко. Культура организации в неформальном виде, как правило, уже имеет место. Изменить КК можно, последовательно выполняя определенные действия, с опорой на элементы КК.

Так, начать рекомендуется с определения миссии организации (назначение, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продукции, кто ее потребитель). Далее переходят к анализу норм служебного этикета, корпоративного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направление дальнейших действий заносят для удобства в таблицу вида:

  • элемент КК;
  • состояние;
  • ожидаемый результат;
  • необходимые действия.

В последней графе подробно отражают конкретные действия, направленные на корректировку элемента КК (например: создание группы по разработке логотипа, «мозговой штурм» среди сотрудников, выбор вариантов и пр.).

Обобщая сказанное

Корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры типируют и разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения, проанализировал работу различных организаций, пообщался с сотрудниками и пришел к неутешительным выводам.

«Звезды» корпоративного мира

Каждое лето тысячи лучших выпускников вузов вливаются в поток рабочей силы, надеясь на то, что будущие работодатели откроют перед ними широкие возможности для интеллектуального развития. Но их ждет неприятный сюрприз.

Умные молодые люди вскоре обнаруживают, что их мозги на самом деле никому не нужны: то, благодаря чему их наняли (интеллект), они в работе не используют. Перед ними ставятся обычные задачи, которые они считают глупыми. Если же они совершают ошибку, используя свой интеллект, то слышат недовольства от коллег и вежливые предупреждения от руководства. Пройдет несколько лет, и они поймут, что люди, которые продвигаются вверх по карьерной лестнице, на самом деле являются «звездами» корпоративной глупости.

Одна известная фирма, которую мы с Мацем Альвенсоном анализировали в своей книге «Парадокс глупости» (2016), заявляет, что работает только с лучшими и самыми яркими кандидатами. Когда эти умные новички приходят в офис, они жаждут интересных интеллектуальных задач. Но уже через несколько дней их работа превращается в бессмысленную рутину. После нескольких лет скучных заданий они все еще надеются дорасти до более интересных задач. Но этого не происходит. Амбициозные молодые консультанты приходят к пониманию, что хорошо продуманное решение – это далеко не самое главное. И это понимание помогает им одурманивать клиентов, которые довольствуются красивыми презентациями PowerPoint. А те, кто действительно настаивает на тщательном рассмотрении проблем своих клиентов, часто попадают в разряд сотрудников с нежелательными идеями.

На протяжении более десяти лет мы изучаем различные организации, привлекающие на работу людей с высоким уровнем интеллекта. Мы беседуем с сотнями людей, работающих в проектных фирмах, госучреждениях, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях. И все эти организации сначала нанимают умных людей, а затем рекомендуют им не использовать интеллект. Задавать сложные вопросы или глубоко думать – это опасное дело. А потому талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои интеллектуальные способности только в очень узких и нерискованных направлениях.

Поощряются те, кто умеет отключать свои мозги. Устранение неудобных вопросов, которые возникают в процессе мыслительной деятельности, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. В корпоративном мире глупые сотрудники воспринимаются как «материал руководства» и потому успешно продвигаются по карьерной лестнице.

Корпоративные глупости – откуда они берутся?

Мы нашли множество способов, с помощью которых различные организации отвлекают умных людей от дела. Множество правил и программ побуждает их тратить энергию на соблюдение бюрократии, а не на выполнение работы. Мы встречали врачей, которые больше времени играли в игру «поставь галочку в квадратике», чем на самом деле заботились о пациентах; учителей, которые больше времени вели переговоры о новых бюрократических процедурах, чем обучали детей. В итоге мы выявили несколько основных драйверов и источников глупости.

  • Драйвер глупости №1: глубокая вера в лидерство
Читать еще:  Перечень лиц обязанных подавать декларацию о доходах

В большинстве организаций руководители высшего звена не хотят быть просто менеджерами, они хотят быть лидерами. Они видят свою роль не только в управлении бизнесом, но и в трансформации своих «последователей». Они говорят о «видении» и «вере». Все это звучит так пафосно, будто во всех офисных зданиях живут Нельсоны Манделы. Однако стоит внимательнее присмотреться к тому, что делают эти самопровозглашенные лидеры, как сразу же наступает момент разочарования.

Большинство руководителей фактически проводят свои дни, сидя на собраниях, заполняя формы и передавая информацию. Другими словами, они бюрократы. Но быть бюрократом не особенно интересно. Это также выглядит несимпатично и на визитной карточке. Чтобы их роли казались более важными и впечатляющими, руководители компаний становятся «лидерами-наркоманами»: они читают книги о лидерстве, посещают курсы на эту тему и дурманят мозги своим подчиненным.

По оценкам исследователей из Стэнфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров. В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы. Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы.

  • Драйвер глупости №2: глубокая вера в силу брендов

Часто увлечение брендингом – это не более чем отвлечение. В одной компании, которую мы анализировали, мы общались с группой менеджеров по маркетингу, чья работа заключалась в продаже ряда продуктов, включая зубную пасту. Естественно, они с большим энтузиазмом относились к магической силе бренда. Один из руководителей сказал нам, что «вы живете свои брендом и умираете за него». Но когда мы стали расспрашивать о том, что на самом деле играет роль при продаже зубной пасты, нам часто отвечали, что потребители будут «просто выбирать что-нибудь на полке» и что «люди не очень заинтересованы в конкретной зубной пасте», поскольку главное для них – цена.

Во многих организациях увлечение брендингом может стать опасным отвлечением. Несколько лет назад высокопоставленные лица в Вооруженных силах Швеции решили провести серьезный ребрендинг. К сожалению, из-за этого им пришлось отменить некоторые военные учения. После того, как миллионы людей были вовлечены в замену всего – от значков до посуды, высший чиновник в армии признал, что инициатива с ребрендингом была ошибкой.

  • Драйвер глупости №3: желание подражать другим организациям

Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: «Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах». Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они. Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data.

Но иногда следование передовым практикам в отрасли может привести к худшим результатам. Примером этому утверждению могут служить компании, предоставляющие более высокую зарплату ключевым должностным лицам. Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов. Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний.

  • Драйвер глупости №4: корпоративная культура (невозмутимый позитив)

Корпоративная культура подобно заключению в тюрьму. Вы заставляете людей узко смотреть на мир и предлагаете им взамен какую-то навязчивую идею.

В сфере ИТ популярна культура невозмутимого позитива. Сотрудники из этой сферы постоянно говорят: «Нам не нужны проблемы, нам нужны только решения». Это оптимистичное послание направлено на создание видимости счастливого рабочего места. Но те, кто знает отрасль изнутри, сомневаются в правдивости такой установки. Когда мы попросили одного из менеджеров охарактеризовать компанию, в которой такая установка была принята, он сказал так: «Это не утверждение, это религия». Искренняя уверенность сотрудников в том, что они всегда на позитиве, означает то, что, когда появляются реальные проблемы без очевидного решения, их просто упускают из виду.

Гнилые плоды коллективной глупости

В начале нашего исследования мы подозревали, что организационная жизнь будет полна глупостей. Но нас удивило то, что умные люди быстро соглашаются с коллективной глупостью и вознаграждаются за это. Разумеется, такие правила и установки, даже если они контрпродуктивны, означают, что профессионалы всегда будут оставаться в одиночестве. Пустые разговоры о лидерстве заставляют амбициозных людей продвигаться на ответственные должности. Копирование опыта других организаций сразу же переносит фирму в категорию «мирового класса». Запуск инициатив по брендингу означает, что руководители могут сосредоточиться на более простой работе по манипулированию поверхностными образами и избегать более сложных вопросов в корпоративной жизни.

Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать. Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia. В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив. Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости». Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности. Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться. Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов.

Глупое поведение на работе – тонкое искусство

Если вы недооцениваете важность такого поведения, ваши коллеги станут подозревать, что вы притворяетесь. Если вы переусердствуете, они начнут думать, что вы гиперлояльны. Тем не менее есть некоторые тактики, которые используют квалифицированные специалисты по корпоративной глупости:

  • Делай то, что делают все остальные, даже если это неправильно

Если ваш конкурент вводит новую стратегию, делайте то же самое, даже если это ошибка. Часто бывает целесообразно копировать знаковые компании вроде Google, даже если вы работаете в совершенно другой отрасли. А если вы называете это «лучшей практикой», вас вообще могут провозгласить гением. Когда все пойдет не так, вы всегда можете сказать: «Ну, кто не ошибается!».

  • Выгоднее выглядеть лучше, чем быть правым

Продвинутые практики корпоративной глупости часто основываются на том, что нужно тратить меньше времени на содержание своей работы и больше на ее презентацию. Они знают, что лицо, принимающее решение, видит только шоу-игру с PowerPoint и читает резюме. Они также отлично понимают, что большинство глупых идей принимаются тогда, когда они хорошо презентованы. Лица, принимающие решения, вероятно, забудут большую часть рассказанного уже к тому моменту, когда выйдут из комнаты для совещаний.

  • Руководитель всегда знает больше и лучше

Это значит: делай то, что хочет босс, какими бы идиотскими его идеи не были. Но еще важнее то, что вы должны делать то, что хочет босс вашего босса. Делая то, что нужно, вы будете выглядеть лояльными и сэкономите время на отстаивание своей позиции. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить своего босса.

  • Суть работы – вешать лапшу на уши

Эффективный способ избавиться от реальных проблем – это положиться на управленческий жаргон. Развивайте стратегии, создавайте бизнес-модели, ибо только это избавит вас от необходимости выполнять фактическую работу! Это также заставит вас казаться, что вы находитесь на переднем крае. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить во всем модную управленческую идею.

  • Ваше поведение желательно должно быть слишком оппортунистическим

Большинство людей могут легко обманывать себя, верить во что-либо, если это приносит им пользу. Когда людям платят достаточно, они почти верят в обман. Поэтому, оправдав свою приверженность глупому действию, убедитесь, что все знают, что вы делаете это только за деньги. А если ничего не получится, вы можете обвинить во всем структуру стимулирования.

  • Продолжайте двигаться вперед, даже когда всплывают ошибки

Крайне важно избегать ситуации «пора спуститься на землю» при появлении ошибок. Пользуйтесь той славой, которая появляются в результате кратковременного успеха, и продвигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены любыми долгосрочными расходами. Когда уже настанет полный абсурд, кто-то оставшийся займется «устранением беспорядка».

Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов

В течение последних двух десятилетий теоретики в области менеджмента были убеждены в том, что организации преуспевают или терпят неудачу на основе специализированных знаний. Но наше близкое знакомство с корпоративным миром показало совершенно другую картину: многие крупные компании оказались чрезмерно глупыми. Более того, эта глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов. Часто она создается преднамеренно.

Мы видели, как фирмы не допускают того, чтобы сотрудники размышляли над своими предположениями, поскольку это, как им казалось, уводит их от основных целей. Делая это, организации часто создают функциональные результаты как для отдельных лиц (например, для продвижения по службе), так и для всей организации (например, способность избегать конфликтов и фокусироваться на общих целях). Хотя эти благоприятные результаты доминируют в краткосрочной перспективе, коллективная глупость может привести к полной дисфункции в долгосрочной перспективе.

Автор: Андре Спайсер, профессор, специалист в области организационного поведения в Лондонском университете. Автор книги The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (2016).

Перевод: Инга Хамми

По материалам Аeon.co

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.
Читать еще:  Отчет производственной практики юрист в военной части

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

История изучения корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» впервые применил в прошлом веке немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета — особые фуражки. Многие ученые, исследовавшие управление и организацию, описывали те или иные его стороны в своих работах, хотя и не использовали данный термин (так, о «корпоративном духе» писал еще А. Файоль в начале XX в).

Американские исследователи занялись этим феноменом вплотную в 1970-1980-х годах, однако важно подчеркнуть, что корпоративная культура не «возникла» в это время, не была «открыта». Просто существовавшая задолго до этого практика работы с человеческими ресурсами подошла к этапу необходимого осмысления и придания ей научной формы.

В этот период ряд американских исследователей (Дж. ОШонесси, Т. Питере, Р. Уотермен) обратил внимание на то, что рациональные управленческие теории и базирующиеся на них универсальные методы регуляции трудового поведения и стимулирования мотивации (методика «кнута и пряника» Ф. Тейлора, принципы школы человеческих отношений) перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в разных организационных средах вызывают отличающиеся (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В конце 1960-х годов в США публикуется ряд трудов (Д. Хэмптона, X. Транса), в которых уделяется внимание разнообразным традициям, обрядам и ритуалам, принятым в организациях. Мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например, П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигрго в 1979 г. Основы теории корпоративной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом К, Гиртцем в его книге «TheInterpretationofCultures» (1973).

В 70-80-е годы широко развернулась работа по изучению корпоративной культуры и по проверке выдвинутых предположений японскими, американскими и европейскими управленцами. В 1980-е годы в журналах «EuropeanManagementJournal», «AcademyofManagementReview», «InternationalStudiesofManagementandOrganization» активно публикуются статьи на данную тему. Причем от сугубо практических наблюдении и рекомендаций управленцев-топ-менеджеров К. Мацуситы, А. Мориты, Л. Ложки изучение корпоративной культуры постепенно становится более теоретическим, рассматриваемой в русле наработок социальной науки (Д, Мерсер, Дж. О Шонесси, Т. Питере, Р. Уотермен, Ф. Дж. Роджерс).

Впервые термин «корпоративная культура» в качестве важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и социальное развитие, сформулировали Теренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди в 1982 г. Анализ хозяйственной практики привёл американских экспертов к выводу о том, что, кроме чёткого организационного построения, высококвалифицированных сотрудников, эффективного управления и инновационных стратегий, исследуемые ими предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению и поддержанию ведущих позиций, как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Читать еще:  Отчуждаемое имущество что это

Раскрытию значения корпоративной культуры для успеха предприятия способствовали исследования Томаса Дж. Питерса и Р. Уотермена. Они четко сформулировали идею о том, что управленец, влияющий на состояние дел в организации, должен заниматься не только экономическими вопросами, но и управлять ценностными установками организации, в буквальном смысле создавать смысл работы в этой компании.

Исследования Т. Дила и А. Кеннеди, Т. Питерса и Р. Уотермена вызвали серьезный интерес к проблематике корпоративной культуры, поскольку этим ученым удалось продемонстрировать преимущества компаний с сильной культурой.

Первой основательной теоретической работой по данной проблеме считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» (1985).Э. Шейн первым сформулировал теорию трех уровней корпоративной культуры, на основе которых можно ее изучать: первый уровень — артефакты; второй уровень — провозглашаемые ценности; третий — базовые представления. Дальнейшие исследования корпоративной культуры строились уже на основе его трехуровневой структуры.

В современном мире большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура».

А вот понимание корпоративной культуры современным российским бизнесменом: «Любая организация, если хотите — мозг. Его левое полушарие — организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления. А правое полушарие — это культура организации: нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений».

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя:

Преданность и лояльность по отношению к фирме.

Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

Дружеские взаимоотношения с коллегами.

Возможности профессионального роста.

Материальные льготы и вознаграждения.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z»». Для У. Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает — схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях».

О сущности понятия «корпоративная культура»

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 30.03.2018 2018-03-30

Статья просмотрена: 1300 раз

Библиографическое описание:

Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2018. — №13. — С. 227-229. — URL https://moluch.ru/archive/199/48967/ (дата обращения: 05.01.2020).

«Корпоративная культура» в последние годы все чаше используется в образовательных учреждениях. Это обусловлено тем, что в условиях рынка, когда значительная часть социальных и профессиональных объединений строит свою деятельность на основе корпоративных отношений, система образования обязана формировать у специалистов готовность к деятельности, направленной на достижение корпоративных целей, корпоративных интересов. Помимо этого, сами образовательные учреждения, получившие немалые права и относительную экономическую самостоятельность, являются субъектами конкуренции, т. е. вынуждены отстаивать свои собственные интересы на рынке образовательных услуг.

Основоположником термина «корпоративная культура» является немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его при оценке взаимоотношений между офицерами. Писанные и неписанные правила поведения сформировались внутри профессиональных сообществ в гильдиях еще в эпоху средневековья. Нарушив эти правила, их члены исключались из сообществ. Профессиональные корпорации уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с цветом одежды, определенным покроем, различными деталями, тайной символикой, отличавшей принадлежность к той или иной организации, поведением, по которым члены сообществ могли отличать своего от чужого [3].

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников организации сформировалась в условиях особой социокультурной среды — многочисленного общества. Индустрия высоких технологий внесла новые характеристики как организаций, так и персонала: 1) направленность организаций не развивать собственный персонал, а «переманивать» «готовых» специалистов на конкретные должности предписываются современными темпами производства; 2) в условиях замещения бюрократических структур на более гибкие и менее иерархические проявляется новое понимание карьеры — межорганизационной.

Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Она включает в себя опыт, традиции, процессы коммуникации и принятия решений навыки, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя [5].

В отечественных и зарубежных источниках существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

В таблице 1 представлены определения понятия «корпоративная культура», предлагаемые различными отечественными и зарубежными авторами.

Автор

Определение

– сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях [4].

– совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования». Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как «выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [8].

– система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

– набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [7].

– система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [6].

П. Монтана,Б. Чарнов

– совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной

– это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации [1].

– корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения [2].

Из определений, представленных в таблице 1, видно, что понятие «корпоративная культура» трактуется различными авторами неоднозначно. В результате складывается размытая и неопределенная картина, препятствующая четкому пониманию данного понятия

Несмотря на разнообразие версий, общим является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации результативности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.

Чтобы определить наиболее важные характеристики корпоративной культуры и на этом основании сформулировать ее окончательное определение, нам представляется важным обратиться к рассмотрению ее функций и выявлению наиболее важных. В целом можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

  1. Формирование позитивного имиджа организации. Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и снаружи.
  2. Поддержание ценностей, которые присущи только данной организации. Корпоративная культура через миссию, историю, традиции поддерживает свои ценности.
  3. Создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает определенный смысл их работе в образовательной организации.
  4. Воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний. Это — охранная функция.
  5. Содействие социализации новых работников — адаптационная функция. Социализация работника во многом определяется тем, насколько успешно он «вливается» в существующую культуру, примет ли уже существующие ценности.
  6. Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации — это регулирующая функция. Механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию.

Анализ научной литературы на предмет и прикладных рекомендаций по развитию бизнеса в части содержания термина, можно сделать вывод, что основными чертами, присущие корпоративной культуре являются следующие компоненты:

  1. Психологическое поле компании, образ мышления;
  2. Набор приемов, правил, совокупность норм, убеждений, нравы, обычаи, ритуалы, мифы и т. д.;
  3. Сознание организации, организационная деятельность;
  4. Методы выполнения работы и взаимоотношения;
  5. Система действий;
  6. Решение проблем;
  7. Поведение людей, команды.

Итак, исходя из показанной выше особой роли рассматриваемой функции, представляется возможным сформулировать следующее определение корпоративной культуры — это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации.

  1. Cohen A. Two-dimensional man. An essay in the anthropology of power and symbolism in complex society. — London: Routledge and Kegan Paul. — 460 p.
  2. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. — Wiesbaden: Gabler, 1990. — 354 p.
  3. Андреева, И. В. Организационная культура [Текст]/ И. В. Андреева, О. Б. Бетина. — СПб.: СПбГИЭУ, 2011. — 293 с.
  4. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2015. — 320 с.
  5. Галкина,Т. П. Социология управления: от группы к команде [Текст] / Т. П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 224 с.
  6. Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. — М.: Гардарика, 2004. — 269 с.
  7. Спивак, В. А. Корпоративная культура [Текст] / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — 352 с.
  8. Томилов, В. В. Культура предпринимательства [Текст] / В. В. Томилов. — СПб.:«Питер», 2004. — 368 с.
  9. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector